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如何有效IT投资资产组合管理为企业增收 时间：2007年7月13日 　　众所周知，金融服务业极其依赖信息技术。全球的金融服务企业在IT上的投资已经超过2350亿欧元。对于大型银行而言，它们在IT方面的投资占其全部非利息支出的15到22。令人遗憾的是，这些投资在大多数情况下并没有带来预期的回报。 　　我们在调查中发现：只有31的金融服务企业表示其IT投资带来利润；几乎没有公司为超过财务预算的IT项目准备预备金，以便应付意外事故，尽管这样的做法确实有其必要性。如此一来，IT投资回报的问题更加复杂化了，其后果可能很严重，正如一位受访的企业管理者所言，他的各个项目平均超支60。面对这么多的风险情况，金融服务CIO们需要一个更有效率的方法来管理IT投资。 　　为什么做 　　20世纪50年代，马可维兹教授首次发表了后来赢得诺贝尔奖的现代投资组合理论。他指出，一个风险分散的组合可以平衡风险与回报之间的问题。数十年后，一些金融服务企业开始将此理论运用于降低风险和提高投资回报率的运营实践。 　　为了解决企业治理和风险管理的双重挑战，领先的公司已经开始将IT投资作为资产组合而不是一系列截然不同的、没有联系的项目来进行管理。诸多IT项目变成了资产组合，这有助于高级管理层和IT经理对整个公司进行更好的决策，还可以通过综合高效益和低效益的项目来降低总的意外准备金需要。 　　IT投资组合管理以全方位的观点分析整个企业内的所有IT项目，根据公司的战略目标评估各种项目提案。较为保守的投资和危险较高的投资相互组合，可以降低总体准备金要求。对于受访的从业者来讲，准备金最多可以减少为项目财务总预算的45。 　　不过，仅仅理解IT投资组合管理的潜在优势是不够的，实现从理论到成功实施的飞跃才是关键。 　　如何做 　　对正在前进道路上的中国金融服务企业来说，我们可以从很多国际领先企业的做法中汲取经验。 　　1、协调一致：通过跨职能的委员会解决业务与IT间的分歧 　　对以前流程的不满（过于强调琐碎问题、不太关注收益实现，以及缺乏系统的资产组合管理方法），使得一家金融机构开始设计更为复杂的投资组合管理流程。 　　新结构的中心是跨职能的公司投资组合管理委员会（英文简称“CPMC”），它负责所有资产组合的管理。CPMC由业务领域、销售、财务、基础架构，以及IT开发方面的专家构成，覆盖所有的公司职能。它控制整个预算，制定战略方向以及规划，并提供季度计划供高管层审批。在产品和服务系列级别方面，公司成立了跨职能的集成投资组合管理小组（英文简称“IPMT”），来处理财务与管理方面的决策，并负责为CPMC提供明确的方案选择建议。在项目内部，每个IPMT都是功能问题或者跨小组合作问题的逐级上报点，并就项目成果向CPMC负责。 　　如今，这一新流程特性在业务与IT之间设计了结构化的交互，而不是像以前一样缺乏交互。 　　2、责任分工：在各个业务条线内嵌入决策机构与流程 　　一家大型的金融服务企业发现，在项目启动时，整个公司的进展状态不一致，在资产组合级别几乎没有什么协调或者沟通；对项目职责与责任的定义也含混不清。 　　为了促进战略型项目以及其它所有预算超过100万欧元的项目的责任落实，该金融机构在每个职能领域或者业务部门内部都建立了业务与IT的联合协调委员会。该委员会根据需要修改业务战略，调整出现问题的项目，以便管理业务情况与项目计划的变更。一个部门委员会的成员包括部门的控制与组织负责人，加上项目管理代表、IT成员、市场管理、人力资源以及资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）构成。PSO为委员会提供各种支持，包括提供项目报告，以及根据其他代表提供的信息就项目资产组合的任何潜在影响提供建议。 　　如果一个项目因为没有获得PSO的肯定而无法启动或者继续，那么，协调委员会将为其所做出的决策负责。委员会负责在整个组织内统一对项目的开始、修改以及取消等方面的问题进行决策并执行。 　　3、计划控制：通过项目卡对建议方案进行结构化的评估 　　项目卡的使用，可让业务部门与IT部门的审批人员在新的项目实施前对其资产组合的影响进行全方位的评估。 　　例如，一家金融机构发现以前新IT项目的评估、审核以及项目资金的管理和控制既不一致，也不充分。项目的启动没有标准化的处理步骤，或者没有进行有意义的收益分析。所建议的IT项目没有针对业务验收标准（如所解决的战略问题、业务影响、相关的风险、财务影响以及架构方面的适应性）进行评估，而是使用了各种各样的、大多并不正规的方法进行了处理，且没有明确的绩效目标。 　　现在，对于所有预算超过16万欧元的项目，都会由审核委员会使用相同的项目评估工具对所建议的新方案进行评估。对于有前景的创意，他们会进行一个简短的可行性论证（使用预定的标准）。在通过了这些标准后，IT管理团队会收到一个用于复审的项目卡，上面概括说明了项目的好处、约束条件以及架构方面的解决方案。在核准后，有关的业务部门将批准预算，进行项目开发。最后，将由IT管理团队与所在领域的指导委员会（包括业务成员以及IT成员）对项目进行最后的批准。同时，为了始终掌握整个项目的资产组合情况，全球项目管理办公室将对整个流程进行控制与管理。 　　4、项目管理是一种职业：提高IT项目的控制 　　一家全球公司认识到必须加强对IT项目的控制，因为强有力的项目管理可以统一管理风险，以更有效的方法对项目的技术、财务以及进度表现进行跟踪。 　　现在，这家公司对所有的内部组织都实施了统一的、通用的项目管理方法，其中包括方法论、培训、工具和技术，同时，也考虑了各个业务部门的特殊情况。项目的进展由负责具体项目的项目管理专家从技术、财务以及进度方面进行衡量。 　　项目管理专家中心配备了一组经验丰富的、覆盖所有业务领域的项目管理专家，负责项目管理领域的组织建设工作。项目管理是一个十分成熟的职业，具有已经规定好的各种专业标准、成熟水平及其自身的职业发展道路。项目经理必须由认证委员会进行认证，并会定期进行强制性的重新认证。内部的技能培养以及交流使得人们可以跨越职能分享到他人的经验教训，以及一流的方法论和工具。 　　5、投资组合管理：围绕业务战略主题进行方案组合 　　一家大型金融服务企业发现，它的一些IT项目与战略规划之间没有明确的联系，并存在各种问题。例如，资产组合级别上的项目之间几乎没有协调或者沟通；项目启动不一致；组织中职责定位不清。该企业决定采取改进措施，以便解决今后评估新方案的问题。 　　为了加强项目与公司战略的联系，该企业建议每个IT方案都要针对公司的业务战略以及价值方案进行评估。然后，围绕战略要求（如降低成本、增加收入）统筹安排各种资产组合（以及资产组合内部的方案），得出一个总体的方案规划。在各个业务部门内，资产组合协调委员会（英文简称“PCC”）对业务个案和项目计划拥有最终的决定权，委员会控制关键预算，并根据既定目标，检查项目提交内容。资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）有11位成员，负责监控和管理项目的实施，并为PCC的各种决策提供建议。流程、政策和规则的修改和变更都是根据既定的近期、中期和长期目标进行调整的。 　　6、价值实现：分类以及区分各种业务情况 　　一家大型的欧洲金融机构发现，进入实施阶段的很多项目都没有充分的风险补救措施，也没有检查应用平台与基础架构之间的兼容性。更糟的是，在此类项目开始后，即使它们不再可行，也很难停下来。 　　现在，计划控制部门使用了体系化的流程。在制定项目计划前，对这些项目是否符合业务与IT战略，以及与之相应的IT架构和基础设施进行评估，从而区分各种业务情况，并确定出它们的优先次序。 　　在项目启动阶段，项目经理会提供一份风险与架构调查表让他人进行审批。除了特定的计划表外，还会在整个流程分析中考虑所有IT计划之间风险与架构的相关性，这可能会涉及到各个专业部门（如基础设施小组成员）以及其它IT项目的负责人。 　　项目的类型有3种：业务变革型、强制必需型以及业务运营支持型。通过使用以项目类型为基础而制定的评估标准，风险管理专家就可以判断出项目的风险，而IT投资管理小组会提出各种补救措施建议。通过综合评分可确定出优先级的类型，如黄金级、白银级、青铜级或者蓝级（强制级），从而确定是否为其创建计划。 　　如今，这家公司的流程实现了100的合规性，并提高了整体IT项目的收益情况。 转自：eNet硅谷动力 （编辑：厦门中小在线）   相关文章 ·企业CIO角色发生转变作用将更加突出 [2007.7.13] ·CIO角色的缺位、换位和再定位 [2007.7.13] ·国内外企业CIO角色调查报告 [2007.7.13] ·企业CIO：管理的不只是IT系统 [2007.7.13] ·CIO的当务之急——了解业务 [2007.7.12] ·IT优化：谈CIO的IT整合策略 [2007.7.11] ·CIO放宽视野应对未来八大发展趋势 [2007.7.11] ·CIO如何摆脱”尴尬中心”不再挂名虚职 [2007.7.11] ·企业CIO角色发生转变未来与商业更靠近 [2007.7.11] ·CIO转型——动机根基时机，三思而“转” [2007.7.10] 近期焦点 【大 中 小】【关闭窗口】